NAJVÄČŠIA DATABÁZA
ŠTUDENTSKÝCH REFERÁTOV NA SLOVENSKU

Nájdi si dokument, ktorý potrebuješ v inom jazyku: SK CZ HU

Celkom referátov: (12584)

Jazykové kurzy, štúdium a pobyty v zahraničí
Prihlásenie Prihlásenie Registrácia
Pridaj svoju prácu

Referát Krízový manažment - prípadová štúdia

Odoslať známemu Stiahnuť Nahlásiť chybu Buď prvý, kto sa vyjadrí k tomuto príspevku (0)

Doplnkové informace o referáte:

Oblasť:Ekonómia, manažment a marketing

Autor: antiskola@antiskola.eu

Počet slov:1430

Počet písmen:9,570

Jazyk:Slovenský jazyk

Orient. počet strán A4:5.32

Počet zobrazení / stiahnutí:5369 / 211

Veľkosť:10.87 kB

Krízový manažment - prípadová štúdia


Krízový manažment

Kríza sa môže definovat ako séria udalostí, zvycajne neocakávaných, ktoré tvoria velmi skutocný potenciál pre nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídat. Bez ohladu na právne hladisko každej krízovej situácie, vnemy vytvorene od zaciatku až do vyriešenia krízy môžu dramaticky zasiahnut dobrú povest a financnú pozíciu firmy.

Základné predpoklady

Každá spolocnost sa skôr ci neskôr dostane do krízovej situácie. Otázka je ci to bude nepatrná alebo velká kríza. Prežitie spolocnosti tak závisí na stupni pripravenosti, kvalite tímu krízového manažmentu, efektívnosti realizácie krízového plánu a jeho sledovanie po udalosti. Kríza môže byt minimalizovaná vcasným, ráznym a efektívnym konaním.

Potenciálne krízy

Zoznam potenciálnych kríz, ktoré môžu ovplyvnit podnikanie je prakticky neohranicený. Napríklad chybný produkt a jeho následné stiahnutie, zákaznícky bojkot, prírodná katastrofa, politická nestabilita, štrajk a pracovné nepokoje, priemyselné nehody, vládne vyšetrovanie, trestné stíhanie voci spolocnosti, manažmentu alebo zamestnancovi, spor akcionárov, útoky konkurencie alebo rôznych záujmových skupín prostredníctvom médií a mnohé dalšie.

Rôzne zodpovednosti

Každá spolocnost má urcité zodpovedností.

Verejná zodpovednost – zabránit uškodeniu, ublíženiu, ochoreniu alebo smrti zákazníka; prispôsobit sa všetkým zákonom a reguláciám.

Zodpovednost voci akcionárom – ochrana majetku a zisku spolocnosti;

Marketingové požiadavky – ochrana znacky; uchovat a obnovovat trhový podiel; ochrana alebo obnovenie dobrého mena spolocnosti.

Zostavenie krízového plánu

Najdôležitejší dôvod pre krízové plánovanie je etické hladisko: ochrana ludského života a zabráneniu úrazom a zraneniam. Dalším hladiskom je materiálne: minimalizovanie fyzickej škody a straty majetku. Potom je to sociálny dôvod: spolupráca s úradmi a vládnymi agentúrami pre výkon práva.

Na zaciatku musí byt urcený „krízový manažér“, t.j. osoba, ktorá má situáciu zachránit. Spravidla ide o riaditela podniku, resp. jeho zástupcu. Dalej je potrebné vytvorit:

- systém hodnotenia a filtrácie informácií, aby sa manažér krízy nemusel zaoberat nepodstatnými informáciami,
- systém spúštania krízových akcií pre rozbehnutie cinnosti projektových skupín, zameraných na kritické aspekty situácie,
- systém rýchlej difúzie interných informácií pre zlepšenie morálky podniku a tiež externých informácií urcených pre obnovenie dôvery partnerov podniku.

Aby tento proces správne fungoval, je potrebné, aby jednotliví aktéri už mali skúsenost s klasickou strategickou analýzou, a tiež aby podla možnosti bol tento systém pripravený a overený vopred.

Krízový manažment je test kvality a charakteru vedúcich pracovníkov takisto ako aj test ich skúseností a odborných znalostí. Spolocnosti, ktoré sa dobre vedia vysporiadat s krízovou situáciou, poznajú dobre svoje hodnoty a majú jasne definované poslanie. Vedia, co reprezentujú a za cím si stoja. Kríza môže takéto organizácie posilnit, práve tak, ako môže znicit tie, ktoré nemajú jasné poslanie.

Kríza nezasiahne spolocnost cisto ako výsledok jej vlastnej nedbalosti alebo nehody. Casto vzniká taká situácia, ktorú spolocnost vôbec nezaviní, ale spolocnost zistí pomerne rýchlo, že na nu padne obrovská vina alebo ju to velmi zasiahne, ak nejakým spôsobom na situáciu nezareaguje.

Krízová situácia firmy Johnson & Johnson

Pravdepodobne najpozitívnejší a úspešný príklad riadenia v krízovej situácii je spôsob Jamesa E. Burkeho a spolocnosti Johnson & Johnson. Ked kríza bola zažehnaná, James Burke sa stal významnou osobnostou a Johnson & Johnson slávnou spolocnostou. Je to príklad toho, co sa stane, ked predstavitelia korporácie – vedení názormi zákazníka a hodnotami, ktoré definuje kultúra velkej korporácie – informujú zrozumitelne a otvorene, a upokojujú verejnost a pracovníkov spolocnosti.

Johnson & Johnson so sídlom v New Brunswick, NJ (USA), je so svojimi 104 500 zamestnancami najväcším výrobcom produktov pre zdravotnú starostlivost s najširším spektrom výrobkov od lieciv po spotrebné a profesionálne zdravotné produkty. Výrobky sa predávajú vo viac ako 175 krajinách sveta. Súcastou spolocnosti Johnson & Johnson je viac než 190 firiem v 57 krajinách všetkých kontinentov.
Spolocnost vznikla v roku 1886, vtedy mala 14 zamestnancov. O rok neskôr je firma založená pod názvom Johnson & Johnson. Jej prvým prezidentom je Robert Wood Johnson.
V roku 1924 firma Johnson & Johnson zakladá svoju prvú medzinárodnú pobocku vo Velkej Británii.
V roku 2001 firma Johnson & Johnson s.r.o. oslávila desat rokov pôsobenia na Slovensku v Ceskej republike. Zastúpenie spolocnosti je vedené ako obchodné – žiadne výrobky tu nie sú vyrábané ani vyvíjané. Výroba jednotlivých výrobkov je rozptýlená po celom svete, ale väcšia cast predávaných výrobkov u nás pochádza z Európy.

Co sa stalo?
V roku 1982 liek spolocnosti Johnson & Johnson, Tylenol, ovládal 35 % amerického trhu s analgetikami, co predstavovalo nieco okolo 15 % zisku spolocnosti.

Bohužial, v tom case došlo k úmyselnému otráveniu lieku kyanidom. Sedem ludí v Chicagu zomrelo. Nastala obrovská panika, ked nikto netušil, ako velmi môže byt táto kontaminácia rozšírená. Toto otrávenie sa objavilo vtedy, ked produkt bol už plne zavedený na trh. Ihned po tomto incidente klesol trhový podiel na 7 %. Trhová hodnota spolocnosti klesla o 1 mld. USD.

Vrcholoví manažéri postavili od zaciatku na prvé miesto bezpecnost zákazníkov. Hned ako sa úmrtia zacali spájat s Tylenolom, tak boli urobené verejné oznámenia, varujúce ludí a odhováranie ich od dalšej spotreby produktu. Johnson & Johnson riešil obrovskú dilemu, ako sa co najlepšie vysporiadat s problémom bez toho, aby to nejako postihlo reputáciu spolocnosti a jej najviac profitujúci produkt. Navrhlo sa okamžité stiahnutie produktu z celej krajiny, aj napriek tomu, že otrávenie tylenolu sa vyskytlo len v Chicagu. Predstavovalo to asi 31 miliónov flašticiek lieku a stratu viac než 100 mil. dolárov. Dodatocne sa pozastavilo aj reklamovanie produktu.

Hoci spolocnost Johnson & Johnson vedela, že nebola zodpovedná za otravu produktu, prevzala na seba akúkolvek zodpovednost zaistením verejnej bezpecnosti a stiahla všetky jej kapsule z trhu. Ked sa situácia zopakovala v roku 1986, spolocnost bola dobre pripravená a poucená z minulosti. Firma konala rýchlo. Opät išlo o nariadenie stiahnut Tylenol nie len z miesta, kde k otrave došlo, ale z celej distribucnej siete. Okrem toho spolocnost rozhodla, že produkt by nemal byt znova zavedený na trh pokial nebude urobené nieco na poskytnutie lepšej ochrany.

Mesiac potom ako bol produkt stiahnutý z trhu, Johnson & Johnson prišla s masívnou kampanou na znovu zavedenie jej produktu a obnovenie dôvery voci zákazníkom.

1. Tylenol bol znovu zavedený ako produkt so špeciálne vyvinutými ochrannými kapsulami, ktoré mali niekolko bezpecnostných prvkov.

2. Aby motivovali zákazníkov ku kúpe produktu, ponúkli kupón so zlavou $2,50 v prípade zakúpenia ich produktu. Tieto kupóny boli prístupne vo všetkých novinách a tiež na bezplatnom telefónnom císle. Ponúkli tiež bezplatnú výmenu.

3. Na obnovu straty zásob od tejto krízy, Johnson & Johnson zaviedol nový cenový program, ktorý poskytoval zákazníkom zlavu 25 % pri objednaní produktu.

4. Okolo 2250 predajcov robilo rôzne prezentácie pre lekársku obec na obnovenie dôvery produktu.

Dôvod, preco spolocnost reagovala na krízu tak rýchlo a takým pozitívnym správaním, má pôvod v jej poslaní. V kréde spolocnosti, ktoré napísal v polovici 40 tých rokov Robert Wood Johnson, sa uvádza, že zákazník je na prvom mieste a tiež aj to, že spolocnost za neho nesie zodpovednost. Práve toto bolo dôležité pre udržanie bezpecnosti ludí a tiež pre udržanie spolocnosti nažive. Ukázalo sa, že zodpovednost na prvom mieste je najefektívnejší prostriedok public relations. Bol to klúc k udržaní si znacky.

Média chválili firmu za spolocensky zodpovedné akcie, informovali o spolupráci firmy s federálnymi úradmi a dali plnú publicitu neskorším oznámeniam o novom, voci nedovolenej manipulácii odolnom, balení. Johnson & Johnson získal naspät svoj trhový podiel pre Tylenol a stal sa lídrom v bezpecnostnom balení. Prípad tylenolu bol zaujímavý aj z iného dôvodu. Technicky a technologicky. Johnson & Johnson využili okrem iného systém telekonferencie na jednu obrovskú tlacovú konferenciu v 30 mestách naraz, aby mohli odpovedat na otázky médií a informovat ich o najnovšom vývoji krízovej situácie.

Opacným príkladom je prípad nezvládnutej krízovej komunikácie firmy Bridgestone/Firestone a Fordu. V roku 2000 tieto firmy zlyhali po zistení, že stovky autohavárií mali spolocného menovatela – kombináciu pneumatík Firestone a vozidla Ford Explorer. V USA sa v septembri 2000 nahromadilo 2226 stažností na tieto pneumatiky. Zaciatkom decembra americký Národný úrad bezpecnosti cestnej premávky evidoval správy o 148 úmrtiach a 525 zraneniach.

Osudové zaváhanie Japoncami ovládanej firmy Bridgestone/Firestone však nastalo ešte niekolko mesiacov predtým, ked sa Ford snažil dištancovat sa od svojho obchodného partnera – dodávatela pneumatík, ktorý sa ocitol v takejto nepríjemnej situácii. Pneumatikári museli 9 augusta 2000 stiahnut z trhu 6 500 000 pneumatík, co sa zapísalo do histórie ako druhé najväcšie stahovanie pneumatík z trhu v USA.

Ford si pocínal pomerne obratne, ale ludia z Bridgestone/Firestone nahromadili typické krízovokomunikacné chyby:
- vedúci predstavitelia neprišli vcas na verejnost s jasnými stanoviskami k situácii
- ked prišli, nepôsobili presvedcivo
- nevzali na seba vcas zodpovednost za nepríjemnosti a neštastia
- obvinovali obete, že samy prispeli k vlastným problémom (prehustovanie pneumatík, zlé cesty,...)
- interpretovali výpovede robotníkov o nedostatocnej kontrole kvality pri výrobe pneumatík ako ich zaujatost
- nezvládli logistiku výmeny stahovaných pneumatík za iné (niektorí zákazníci cakali mesiace)
- nerešpektovali rady komunikacných expertov


Stiahnuté z www.antiskola.sk

Diskusia

Buď prvý, kto sa vyjadrí k tomuto príspevku (0)

Podobné dokumenty

Názov práce Dátum A4 Slová Hodnotenie
 
sk Krízový manažment -… 25. 2. 2009 7428 5.3 1430
 
sk Lobing a… 30. 10. 2009 4106 -- --
 
sk Prednášky z… 11. 3. 2009 3026 -- --