26. 09. 20007

Historický vývoj PM

PM je prostriedok, ktorý nám poskytuje nástroje na dosiahnutie cieľa (vykázať nejaký zisk).

PM – riadenie osôb, osoby (sami seba)

Prvé známky riadenia ľudí prišli so vznikom deľby práce. Markantné znaky riadenia pozorujeme pri pyramídach, u Astékov – niekto ich musel riadiť

 

  1. zmienky o riadení ĽZ ako vednej disciplíny sú so vznikom Taylorových prác (otec manažmentu). S ním je datovaný vznik tzv. fyziologickej školy práce – bola postavená na  fyziologických schopnostiach človeka. Z jeho obdobia pochádzajú normy práce. Vybral najsilnejšieho pracovníka a podľa neho určil normu – 4  - násobne zvýšil výrobu. 1915 – zákaz používania týchto noriem do konca 2. sv. vojny (teraz ich používajú u nás zahraničné firmy) Predstavitelia Taylorovej školy: Gilbert so svojou manželkou sa zaoberal pohybovým štúdiám. V podnikoch napr. strojárskych .Ďalší  predstavitelia rozpracovali tieto normy na hromadnú sériovú výrobu (do 1. sv. vojny).
  2. Škola starostlivosti o zamestnancov – vznikali prvé kantíny (vo  fabrikách pracovali počas vojny najmä ženy a deti)
  3. Administratívna škola – zhruba po skončení 1. sv. vojny – firmy po 1. sv. vojne začali expandovať, potreba evidencie zamestnancov, karta zamestnanca – dnes už elektronicky, v literatúre sa označuje aj ako byrokratická.
  4. Škola medziľudských vzťahov (cca 30 roky) -  škola behaviorálnych vied – Elton Mayo – robil výskumy vo firme elektrospotrebičmi medziľudských vzťahov – formálne a neformálne skupiny, neformálne môžu ovplyvniť podnik, formálny a neformálny vodca, Abraham Maslow – zaoberal sa motiváciou, prioritné usporiadanie potrieb (pyramída)

-         teórií je veľa ale ani jedna nefunguje v čistom

 

Tomáš Baťa, Ford – využíval predchádzajúce teórie, ak máte dobré medziľudské vzťahy kolektív vás potiahne, zlepšovanie medziľudských vzťahov – domčeky

Baťova škola  práce – pripravoval si zamestnancov

Ing. si musel prejsť všetkými  podriadenými zamestnaniami

-         vlastná banka, o 0,5% väčší úrok ako v štát. banke, tým pádom začali zamestnanci aj sporiť

-         vyrábal si vlastné stroje

 

Prvky tohto PM prevzali Japonci – japonský štýl vedenia – vytváranie celoživotného zamestnania, celistvosť s firmou.

80. roky 20. stor. – začína sa používať výraz riadenie ĽZ, Model súladu a Harwardský systém – v týchto  modeloch sa dával veľký dôraz na odmeňovanie ako nástroj motivačnej sily.

Rozvoj ĽZ – hlavný dôraz na vzdelávanie, na flexibilnosť prac. sily.

 

Organizácia personálneho riadenia z pohľadu organizácie

- vertikálna (má viac stupňov riadenia) a horizontálna organizačná štruktúra (menší počet stupňov riadenia, ide so šírky, je lepšia) 

 

03. 10. 2007

Známky koncepcie riadenia ľudských zdrojov

Týkajú sa poslednej vývojovej etapy.

  1. ide o strategický prístup k personálnej práci a ku všetkým personálnym činnostiam - aké sú strategické plány, na koľko rokov (5 a viac) – vízia
  2. orientácia na vonkajšie faktory – je to formovanie a fungovanie pracovnej sily. Zahŕňame sem populačný vývoj, ekonomické podmienky, trh práce, hodnotová orientácia ľudí, sociálny rozvoj a životný štýl, legislatíva

Analýza slept – sociálne, legislatívne, ekonomické, politické a technologické podmienky

  1. personálna práca prestáva byť záležitosťou odborných personalistov a stáva sa každodennou prácou všetkých vedúcich pracovníkov – kedykoľvek a kohokoľvek budem riadiť, musím mať minimálne znalosti riadenia ľudských zdrojov. Je to situačný prístup – čokoľvek sa naučím, musím to vedieť aj aplikovať. (Pr.: fajčiari – lepšie je spojiť pracovníkov do jednej kancelárie)
  2. úzke prepojenie personálnej práce so stratégiami a plánmi práce – ľudské zdroje začínajú byť kľúčovou oblasťou riadenia organizácie, čiže strategické prepojenie s plánmi organizácie – ak chcem zvýšiť kvalitu, musím rozmýšľať dopredu ako.
  3. personálna práca sa stáva kostrou najdôležitejšou oblasťou riadenia organizácie

 

Hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov

  1. vytvorenie dynamického súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných miest organizácií a počtom a štruktúrou pracovníkov tak aby pracovné schopnosti pracovníka maximálne odpovedali požiadavkám pracovného miesta.
  2. optimálne využívanie pracovných síl v organizácií predovšetkým optimálne využívanie fondu pracovnej doby (počet pracovných dní v kalendárnom roku x 7,5 – nárok pracovníka na dovolenku = fond pracovnej doby, ktorý je k dispozícií) Je potrebné aj sledovať, ako pracovníci využívajú fond pracovnej doby.
  3. formovanie tímov a efektívny štýl vedenia ľudí a zdravých medziľudských vzťahov v organizácií
  4. personálny (osobný – kariérny rast) a sociálny (skupinový) rozvoj pracovníkov organizácie
  5. dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce!!! – u nás sa to nedodržiava. Napríklad BOZP je väčšinou na hrane zákona.

 

V záujme plnenia týchto úloh, sa riadenie ľudských zdrojov zameriava na nasledujúce aktivity(zoradenie po novom):

  1. vzdelávanie a rozvoj pracovníkov
  2. organizačný rozvoj – predstavuje zabezpečenie zdravých vzťahov vo vnútri organizácie – novší pojem je učiaca sa organizácia – efekt sa dostavuje, keď sa vzdeláva celá organizácia
  3. formovanie personálu organizácie – patrí sem aj získavanie, výber, rozmiestňovanie a prepúšťanie.
  4. zabezpečovanie personálneho výskumu
  5. plánovanie ľudských zdrojov
  6. odmeňovanie a zamestnanecké výhody
  7. pracovné vzťahy
  8. pomoc pracovníkom

 

Do popredia sa dostáva všetko, čo slúži k efektívnosti organizácie a formovaniu efektívneho personálu organizácie.

 

10. 10. 2007

Ľudský potenciál

 je štruktúrovaný súbor predpokladov človeka k výkonu činnosti, ktoré sú spoločensky žiadúce.

 

Členenie štruktúry:

1) Zdatnostný potenciál (fyzický) – mení sa s vekom, 60% sa dá ovplyvniť napr. cvičením

2) Kvalifikačný potenciál

3) Hodnotovo orientačný potenciál – závisí od výchovy, prostredia v ktorom človek pôsobí,...

4) Socializačný p. – začlenenie sa do skupiny, schopnosť tímovej práce,...

5) Tvorivý p.

 

Východiskové analýzy k personálnemu plánovaniu:

1) Analýza priestorovej štruktúry prac. miest – skúma rozmiestnenie prac. miest v rámci organizácie a ich začlenenie k organizačnej schéme, napr. počet stupňov podriadenosti. Záleží, či to je horizontálna alebo vertikálna štruktúra.

 

 

2) Analýza stavu a pohybu pracovníkov v organizácii – analýzou stavu rozumieme analýzu takých charakteristík, ktoré je možné definovať a zistiť len k určitému časovému okamžiku. Používa sa evidenčný počet pracovníkov – počet pracovníkov, ktorých firma eviduje. V rámci toho sa používajú 2 ukazovatele:

a) Evidenčný počet pracovníkov vo fyzických osobách – pracovníci bez ohľadu na veľkosť ich úväzku.

b) Prepočítaný evidenčný počet pracovníkov – aj pracovníci s čiastočnými úväzkami, ale prepočítaní na plné úväzky. Používajú sa: počet prac. hodín, ktoré má organizácia k dispozícii; prepočítava sa priemerná hodinová mzda.

 

3) Analýza pohybu – sa sledujú 3 druhy pohybu v organizácii:

a) pohyb pracovníkov do organizácie

b) pohyb pracovníkov v rámci organizácie

c) pohyb pracovníkov z organizácie – sleduje sa najviac, lebo to znamená N.

 

4) Analýza štruktúry pracovníkov – je tu zahrnutých viac analýz:

            a) demografická štruktúra – pohlavie,

            b) ekonomická štruktúra     – štruktúra pracovníkov podľa kategórii

                                                      – podľa zamestnania (zamestnanie je činnosť, ktorý pracovník vykonáva bez ohľadu na to, či bol pre ňu vyškolený)

                                                      – podľa povolania (vyškolený)

                                                      – podľa kvalifikácie (odborná spôsobilosť vykonávať určitý druh práce)

                                                      – podľa doby zamestnania v organizácii

                                                      – podľa typu pracovného zapojenia

            c) sociálna štruktúra – vzdelanie, rodinný stav, národnostná štruktúra, zmenená pracovná schopnosť, náboženstvo, bývanie, príjem alebo majetok,

 

5) Analýza využívania pracovníkov, napr. či je vyučený v danom odbore, zaškolený,

 

6) Analýza pracovného miesta prvý predpoklad kvantitatívnych analýz, stavu a pohybu pracovníkov v organizácii. Predstavuje analýzu úloh, podmienok a požiadaviek prac. miesta. Môže sa členiť na 2 problémové okruhy:

            1) charakteristiky týkajúce sa prac. úloh a podmienok, z toho je popis prac. miesta (názov práce, organizačné začlenenie, úlohy,...)

            2) charakteristiky týkajúce sa požiadaviek na pracovníka. Výsledkom je špecifikácia prac. miesta. Čo, kde, kedy, prečo, ako, kto, za koľko

 

Metódy analýzy pracovného miesta:

-         rozhovory – zákl. metóda, najčastejšie používaná. Vyžaduje zručnosť na strane analytika, ktorý musí byť vyškolený. Používa sa dopredu pripravený zoznam otázok.

      Je časovo náročná.

-         dotazníky, kontrolné záznamy a súpisy – užitočná pomôcka jednotlivca, keď popisuje svoju prácu. Šetria čas potrebný na rozhovor. Je potrebné vynaložiť veľa úsilia na overenie dotazníkov. Validita – (vypovedacia schopnosť, napr. o účinnosti). Nevýhodou je, že zvádza k povrchným odpovediam.

-         pozorovanie – najpresnejšia metóda. Takmer sa nepoužíva pre časovú náročnosť.

-         popis robený pracovníkom – najrýchlejšia a najekonomickejšia metóda. Spolieha sa však na obmedzenú schopnosť ľudí popísať svoju prácu.

-         denníky a záznamníky – najužitočnejšia metóda pre manažérsku prácu.

-         hierarchická analýza úloh – poskytuje užitočné podklady pre analýzu prac. miesta. Môže byť používaná na analýzu údajov získaných rozhovorom alebo dotazníkom. Spočíva v tom, že hierarchicky usporiadame tie činnosti, ktoré sú najviac používané...